ЧОУ ДПО «Региональный институт передовых технологий и бизнеса»
8 800 250 34 63
8 8552 55 14 14
Заказать звонок

Люди меняют, и люди меняются

Люди меняют, и люди меняются

Внедрение изменений в организации - процесс непростой и небыстрый, если вы хотите, чтобы люди разделяли ваше видение и стремились к той же цели, а не пытались угодить вам под видом внедрения изменений. Имея большой практический опыт управления коммерческим предприятием, я совершенно точно понимаю, что главное в изменениях -  это люди. Поэтому и хочу обратить внимание интересующихся QRM именно на сотрудников организации, планирующей внедрение QRM.

Можно применять совершенные формулы, подставлять данные в стройные таблицы, чертить изящные графики, планировать и прогнозировать, но это все не будет по-настоящему работать, если ключевые сотрудники будут сопротивляться вашим планам и всем замечательным изменениям. Кто они? Руководитель организации или подразделения, "дипломатично" не участвующий в улучшениях, чтобы "не мешать". Работники, чувствующие себя уязвимыми перед лицом изменений, боящиеся потерять работу или часть дохода. Сотрудники, прежде активно участвовавшие в улучшениях, которые закончились неудачей - они уже не хотят брать на себя ответственность. Вовлечь их в обучение, получить от них предложения - одно дело, но важно сформировать среду, в которой эти предложения реализуются, поддерживать, чтобы запал не пропал.

Как все потери на производстве, в первую очередь сводятся к потерям времени, так и все пути внедрения принципов и инструментов производства с быстрой реакцией сходятся на необходимости вначале изменить организационные отношения и культуру. И здесь сокрыто множество вопросов и нюансов.

"От управления сверху вниз — к самоуправлению: долой управляющих и надсмотрщиков, контролирующих отделы! Ячейки QRM управляют собой сами и полностью ответственны за процесс сдачи в рамках ячейки".

Р.Сури "Время - деньги"

Группа обучающихся, нарисовав КПП и начертив диаграмму перемещений, понимает, что сокращение КПП приведет к сокращению рабочих мест. "Так нас, получается, надо уволить?" - растерянно проговаривает лидер группы.

Готовы ли они к изменениям? Если вы хотите продолжительных положительных изменений, развития организации, сильной команды, вам надо беспокоиться о том, чтобы люди не расценивали улучшения как угрозу для себя лично. Вопрос номер один: что делать с теми, кому не хватит места в вашей стремительно ускоряющейся организации? Хорошо, если вы точно знаете: этот - хороший, а тот - плохой. Особенно, если эти двое с вами полностью согласны. Проблема в том, что, скорее всего, они оба искренне считают себя хорошими и готовы это доказывать со всем рвением и поддержкой трудового законодательства.

Из теории QRM мы знаем как необходимо действовать: создать многофункциональную команду планирования – группу проектировщиков будущей организационной структуры и процессов. В малом предприятии, где все на виду и процессы напрямую контролируются руководителем или владельцем компании, можно гибко перепроектировать деятельность, возможно технологические процессы, довольно оперативно перестроить отношения, предложить адекватным сотрудникам включиться в диверсификационные проекты. В новом предприятии и подразделении еще проще – сразу проектируй лучший вариант, оптимальный КПП. Большой вопрос в том, как быть с крупной компанией, где процессов большое количество, связи устоявшиеся, заказы есть, а глобальная перестройка воспринимается менеджментом (да и работниками тоже) как глобальная катастрофа.

Ответ, похоже, тот же – время! Нужно время сейчас, чтобы сэкономить время потом. Вначале времени придется потратить больше, потом, когда "проектировщики" "войдут во вкус", а на самом деле, пройдут хорошую школу сокращения времени и смогут сами быстрее и более качественно проектировать процессы, тогда пойдет побыстрее. ВременнЫе инвестиции в процесс перехода предприятия к производству с быстрой реакцией схожи с финансовыми. Ведь время – деньги! Для большой организации потребуются большие инвестиции во время и в процесс изменений. Внедрение принципов QRM не имеет смысла проводить на отдельных участках: цехах, бригадах, отделах, рабочих местах; необходимо задействовать всю организацию, но можно взяться вначале за отдельные процессы. Определите FTMS, постройте КПП, спроектируйте ячейку… Вы, вероятно, это знаете. Если не знаете – надо учиться! Оно того стоит!

"Обучите проектную команду принципам QRM. Кроме того, пригласите экспертов, которые могут помочь с формированием команды и с организацией необходимых процессов".

 Р.Сури "Время - деньги"

Маленькое уточнение, которое может стоить больших нервов. Важно не только спроектировать производство по принципам QRM, но и приложить усилия к формированию команды и организации необходимых процессов. Люди, которые будут внедрять изменения и работать в измененной организации, тоже хотят как лучше. Но ваше "лучше" и их "лучше" могут не совпадать. Изменениями надо уметь управлять, чтобы не порождать конфликтов.

Часто в конфликте нет явного агрессора. Два человека разговаривают на повышенных тонах, и оба они защищаются и защищают свои интересы. Никто не отождествляет себя со злонамеренным агрессором. Горячие споры происходят, когда люди защищают общественные или организационные интересы. Как часто при этом мы слышим: "Я, по натуре, человек не конфликтный!"

Бывает, что и не спорят, бывает тихая апатия. Такое даже хуже - непонятно что происходит.

Что надо делать? Добиться от всех сотрудников понимания: необходимости изменений, правильности выбора пути QRM. Объяснить суть изменений, дать им возможность принять участие в процессе перехода и перепроектирования, активно поддерживать этот процесс. Научить их решать свои вопросы без конфликтов. Добиваться решений и принятия ответственности, способствовать улучшениям, а не критике и громкому озвучиванию проблем. Может это спорно, но я бы всех обучил техникам, применяемым в продажах. Чтобы умели установить контакт с коллегой и "продать" ему свои идеи и способности.

Что не надо делать? Не надо создавать специальное подразделение по изменениям с большими окладами и большой властью. Такая группа будет заинтересована как можно дольше заниматься изменениями и улучшениями, показывая исключительно промежуточные результаты.

Словно бы слышу вопрос из аудитории: как так, создать многофункциональную команду планирования и, одновременно, не создавать отдельную группу по изменениям?

Что говорит на это Раджан Сури: "сформируйте проектную команду. Эта команда должна включать всех людей, которые войдут в ячейку, плюс несколько ключевых фигур из команды планирования, которые могут помочь с реализацией". Похоже на подход, применяемый в kaizen: в команде по изменениям должны быть непосредственный исполнитель, его руководитель (для понимания процесса в большем масштабе, во взаимосвязи с управленческими задачами), поставщик/внутренний поставщик (для понимания и увязывания поставок), представитель заказчика/внутреннего заказчика (чтобы учитывались особенности и требования клиента), представители сервисов (обслуживающих процессов и структур).

Участие в проектной команде людей, которые потом будут по этому проекту работать очень важно. У них нет смысла долго заниматься этим проектом – надо оперативно переходить к текущей работе и зарабатывать. Соответственно, и в качестве проектирования они одновременно заинтересованы больше всех – им же потом работать.

Важно побудить человека хотеть лучшего в своей работе, ставить самому себе высокие цели, стремиться их достигать. Про это много написано, но судя по тому, что писать продолжают, все не так просто и очевидно. Нет 100% гарантии, что у вас все получится, так что работайте над повышением вероятности положительного результата.

Успехов вам во внедрении QRM!

Денис Заикин, ректор ЧОУ ДПО «РИПТиБ»

Ещё материалы
РИПТиБ объявляет о переименовании в МИТТУ
Опыт реализации проектов по Бережливому производству
Дистанционное обучение дилеров ПАО «КАМАЗ»
Информация по обучению специалистов по сервису субъектов дилерской сети ПАО «КАМАЗ» в 2019 году
ПЕРСОНАЛьный интерес
Заявка на обучение Наверх