ЧОУ ДПО «Региональный институт передовых технологий и бизнеса»
8 800 250 34 63
8 8552 39 64 95
Заказать звонок

Люди меняют, и люди меняются

Люди меняют, и люди меняются

Внедрение изменений в организации - процесс непростой и небыстрый, если вы хотите, чтобы люди разделяли ваше видение и стремились к той же цели, а не пытались угодить вам под видом внедрения изменений. Имея большой практический опыт управления коммерческим предприятием, я совершенно точно понимаю, что главное в изменениях -  это люди. Поэтому и хочу обратить внимание интересующихся QRM именно на сотрудников организации, планирующей внедрение QRM.

Можно применять совершенные формулы, подставлять данные в стройные таблицы, чертить изящные графики, планировать и прогнозировать, но это все не будет по-настоящему работать, если ключевые сотрудники будут сопротивляться вашим планам и всем замечательным изменениям. Кто они? Руководитель организации или подразделения, "дипломатично" не участвующий в улучшениях, чтобы "не мешать". Работники, чувствующие себя уязвимыми перед лицом изменений, боящиеся потерять работу или часть дохода. Сотрудники, прежде активно участвовавшие в улучшениях, которые закончились неудачей - они уже не хотят брать на себя ответственность. Вовлечь их в обучение, получить от них предложения - одно дело, но важно сформировать среду, в которой эти предложения реализуются, поддерживать, чтобы запал не пропал.

Как все потери на производстве, в первую очередь сводятся к потерям времени, так и все пути внедрения принципов и инструментов производства с быстрой реакцией сходятся на необходимости вначале изменить организационные отношения и культуру. И здесь сокрыто множество вопросов и нюансов.

"От управления сверху вниз — к самоуправлению: долой управляющих и надсмотрщиков, контролирующих отделы! Ячейки QRM управляют собой сами и полностью ответственны за процесс сдачи в рамках ячейки".

Р.Сури "Время - деньги"

Группа обучающихся, нарисовав КПП и начертив диаграмму перемещений, понимает, что сокращение КПП приведет к сокращению рабочих мест. "Так нас, получается, надо уволить?" - растерянно проговаривает лидер группы.

Готовы ли они к изменениям? Если вы хотите продолжительных положительных изменений, развития организации, сильной команды, вам надо беспокоиться о том, чтобы люди не расценивали улучшения как угрозу для себя лично. Вопрос номер один: что делать с теми, кому не хватит места в вашей стремительно ускоряющейся организации? Хорошо, если вы точно знаете: этот - хороший, а тот - плохой. Особенно, если эти двое с вами полностью согласны. Проблема в том, что, скорее всего, они оба искренне считают себя хорошими и готовы это доказывать со всем рвением и поддержкой трудового законодательства.

Из теории QRM мы знаем как необходимо действовать: создать многофункциональную команду планирования – группу проектировщиков будущей организационной структуры и процессов. В малом предприятии, где все на виду и процессы напрямую контролируются руководителем или владельцем компании, можно гибко перепроектировать деятельность, возможно технологические процессы, довольно оперативно перестроить отношения, предложить адекватным сотрудникам включиться в диверсификационные проекты. В новом предприятии и подразделении еще проще – сразу проектируй лучший вариант, оптимальный КПП. Большой вопрос в том, как быть с крупной компанией, где процессов большое количество, связи устоявшиеся, заказы есть, а глобальная перестройка воспринимается менеджментом (да и работниками тоже) как глобальная катастрофа.

Ответ, похоже, тот же – время! Нужно время сейчас, чтобы сэкономить время потом. Вначале времени придется потратить больше, потом, когда "проектировщики" "войдут во вкус", а на самом деле, пройдут хорошую школу сокращения времени и смогут сами быстрее и более качественно проектировать процессы, тогда пойдет побыстрее. ВременнЫе инвестиции в процесс перехода предприятия к производству с быстрой реакцией схожи с финансовыми. Ведь время – деньги! Для большой организации потребуются большие инвестиции во время и в процесс изменений. Внедрение принципов QRM не имеет смысла проводить на отдельных участках: цехах, бригадах, отделах, рабочих местах; необходимо задействовать всю организацию, но можно взяться вначале за отдельные процессы. Определите FTMS, постройте КПП, спроектируйте ячейку… Вы, вероятно, это знаете. Если не знаете – надо учиться! Оно того стоит!

"Обучите проектную команду принципам QRM. Кроме того, пригласите экспертов, которые могут помочь с формированием команды и с организацией необходимых процессов".

 Р.Сури "Время - деньги"

Маленькое уточнение, которое может стоить больших нервов. Важно не только спроектировать производство по принципам QRM, но и приложить усилия к формированию команды и организации необходимых процессов. Люди, которые будут внедрять изменения и работать в измененной организации, тоже хотят как лучше. Но ваше "лучше" и их "лучше" могут не совпадать. Изменениями надо уметь управлять, чтобы не порождать конфликтов.

Часто в конфликте нет явного агрессора. Два человека разговаривают на повышенных тонах, и оба они защищаются и защищают свои интересы. Никто не отождествляет себя со злонамеренным агрессором. Горячие споры происходят, когда люди защищают общественные или организационные интересы. Как часто при этом мы слышим: "Я, по натуре, человек не конфликтный!"

Бывает, что и не спорят, бывает тихая апатия. Такое даже хуже - непонятно что происходит.

Что надо делать? Добиться от всех сотрудников понимания: необходимости изменений, правильности выбора пути QRM. Объяснить суть изменений, дать им возможность принять участие в процессе перехода и перепроектирования, активно поддерживать этот процесс. Научить их решать свои вопросы без конфликтов. Добиваться решений и принятия ответственности, способствовать улучшениям, а не критике и громкому озвучиванию проблем. Может это спорно, но я бы всех обучил техникам, применяемым в продажах. Чтобы умели установить контакт с коллегой и "продать" ему свои идеи и способности.

Что не надо делать? Не надо создавать специальное подразделение по изменениям с большими окладами и большой властью. Такая группа будет заинтересована как можно дольше заниматься изменениями и улучшениями, показывая исключительно промежуточные результаты.

Словно бы слышу вопрос из аудитории: как так, создать многофункциональную команду планирования и, одновременно, не создавать отдельную группу по изменениям?

Что говорит на это Раджан Сури: "сформируйте проектную команду. Эта команда должна включать всех людей, которые войдут в ячейку, плюс несколько ключевых фигур из команды планирования, которые могут помочь с реализацией". Похоже на подход, применяемый в kaizen: в команде по изменениям должны быть непосредственный исполнитель, его руководитель (для понимания процесса в большем масштабе, во взаимосвязи с управленческими задачами), поставщик/внутренний поставщик (для понимания и увязывания поставок), представитель заказчика/внутреннего заказчика (чтобы учитывались особенности и требования клиента), представители сервисов (обслуживающих процессов и структур).

Участие в проектной команде людей, которые потом будут по этому проекту работать очень важно. У них нет смысла долго заниматься этим проектом – надо оперативно переходить к текущей работе и зарабатывать. Соответственно, и в качестве проектирования они одновременно заинтересованы больше всех – им же потом работать.

Важно побудить человека хотеть лучшего в своей работе, ставить самому себе высокие цели, стремиться их достигать. Про это много написано, но судя по тому, что писать продолжают, все не так просто и очевидно. Нет 100% гарантии, что у вас все получится, так что работайте над повышением вероятности положительного результата.

Успехов вам во внедрении QRM!

Денис Заикин, ректор ЧОУ ДПО «РИПТиБ»

Ещё материалы
ПЕРСОНАЛьный интерес
Что влияет на покупку? Почему клиент может передумать покупать?
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВЕННЫЙ СЕРВИС АВТОМОБИЛЕЙ?
Заявка на обучение Наверх